Actualizare: Am uitat pe singurul cetăţean român (chiar dacă e de origine siriană) din această listă, un om incredibil pe care îl admir foarte mult:

Raed Arafat

Sir Ken Robinson

Ken Robinson says school kills creativity


Bring on the learning revolution!


Changing education paradigms


Seth Godin

A purple cow

Steve Jobs

Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address

Bill Clinton

Yale University Class Day Speaker, President Bill Clinton


Benjamin Zander

Benjamin Zander on music and passion


Hans Rosling
Hans Rosling shows the best stats you've ever seen


Hans Rosling's new insights on poverty


Hans Rosling on global population growth

Revin cu încă două exemple care spun eu că grăiesc de la sine, din sfera muzicii de data asta. Puteţi vedea mai jos despre ce vorbesc. Simon & Garfunkel e unul din grupurile mele muzicale preferate, doi artişti de excepţie, prieteni din copilărie, care au adus valoare enormă muzicii din toate timpurile. Cel de-al doilea exemplu se referă la o artistă al cărei nume doar mi se părea cunoscut, însă când am văzut clipul de mai jos (la arakelian) m-a prins imediat, este vorba despre Shirley Bassey.

Uitaţi-vă la filmuleţele de mai jos şi fiţi atenţi la Art Garfunkel şi la Shirley Bassey când cântă. Zici că întreaga lume e a lor şi că sunt cei mai fericiţi oameni de pe Pământ. Asta numesc eu pasiune şi sper ca într-o zi să pot spune acelaşi lucru şi despre mine.

Dar să revin la subiect şi anume Yes! 50 Secrets from the Science of Persuasion, o carte interesantă care vă învaţă cum să vă manipulaţi semenii, în diferite situaţii. Mi-a plăcut că pentru fiecare capitol/sfat/experiment autorii dau şi exemple de aplicare în viaţa cotidiană a fiecăruia dintre noi. Partea dificilă este să reţii toate aceste sfaturi, să recunoşti situaţiile în care le poţi aplica şi evident, să le foloseşti. Cred că trebuie ceva exerciţiu, dar până la proba practică, hai să vedem puţină teorie:

• când vrei să convingi pe cineva să facă într-un anumit fel printr-un exemplu, alege situaţia descrisă în aşa fel încât să includă personaje din aceeaşi categorie/stare/etc. cu persoana ţintită, pentru ca acesta să se regăsească în acel exemplu;
• când vrei să determini o parte a unui grup să respecte o anumită regulă, compune şi expune un mesaj care dă ca exemplu pe cei care se conformează regulii şi nu care critică pe cei care nu o respectă;
• prea multe varietăţi ale unui produs pot aduce mai puţini clienţi, mai puţine produse vândute;
• dacă dai gratuit un produs pentru a-l promova, s-ar putea întâmpla ca valoarea produsului percepută de client să fie mică şi în loc să crească vânzările, efectul să fie exact invers;
• prezenţa în ofertă a unui produs superior dar mult mai scump poate genera creşteri în vânzări a unui produs inferior dar cu un preţ mult mai convenabil;
• frica poate fi folosită pentru a convinge pe cineva să facă un anumit lucru, atât timp cât i se pune la dispoziţie tot ce are nevoie pentru a face acel lucru, altfel doar îl va "paraliza";
• micile cadouri (şerveţele în plus, bomboane mentolate etc.) din partea unui ospătar îi pot creşte bacşişul;
• o favoare făcută, indiferent cât de mare, aduce o obligaţie socială a celui care primeşte faţă de cel care dă;
• un scop scris are şanse mai mari să fie atins;
• putem fi convinşi mai uşor de către oamenii cu care avem ceva în comun şi suntem conştienţi de acest lucru (acelaşi nume, poate aceeaşi dată de naştere, sau poate chiar acelaşi număr la pantof ).

Acestea sunt doar o mică parte din cele 50 de sfaturi pe care această carte le oferă, asta e partea în care eu vă recomand să o citiţi sau să o ascultaţi, aşa cum am făcut eu. Indiferent de cum intraţi în contact cu conţinutul ei, merită să treceţi prin el, cine ştie, poate vă ajută să vă atingeţi scopurile mai uşor în interacţiunea cotidiană cu prietenii, rudele sau poate chiar cu şeful de la serviciu!

Uitându-mă la interviul lui Sir Ken Robinson de mai sus mi-am readus aminte de ideea încurajării creativității și nu a uniformității. Personal, am auzit-o prima oară de la Seth Godin în cartea lui "Linchpin" și am scris despre acest lucru. Acolo vorbeam la general despre societatea noastră că este făcută în așa fel încât, oricine care iese în evidență prin realizările sale, prin modul lui de a gândi, prima oară este privit bănuitor, pentru că majoritatea am fost crescuți cu ochelari de cal și puși pe o traiectorie și lăsați acolo. Ca păpușile alea cu cheiță, le întorci arcul, le dai drumul să meargă pe o direcția dorită și ele se mișcă până se opresc.

Revenind strict la educație, gândiți-vă cum e la noi în școală (includ aici și facultățile, mai ales facultățile). Vorba lui Sir Robinson, copiii sunt educați să treacă niște teste. Dacă ei percep lucrurile altfel și obțin rezultate diferite, îi penalizăm. Îi tratăm pe toți la fel și ne așteptăm ca pentru un anumit set de date de intrare să obținem la ieșire, la evaluare, alt set de date de la ei. Rezultatele se văd de la sine, obținem roboți care nu reacționează la stimulii din jurul lor, ei știu să meargă într-o singură direcție, așa cum au fost învățați, așa cum au făcut și părinții lor și tot așa. Nu sunt în stare să se adapteze la ceea ce se întâmplă acum, nu pricep că există și alte moduri de a face lucrurile, de a-și trăi viața.

Cu siguranță este mult mai greu să tratezi elevii ca fiecare fiind unic în felul lui având mentalitatea învățământului la kilogram, e nevoie de talent și dedicație și nu în ultimul rând de inovație. Niciun manual de pedagogie nu te va învăța cum să educi orice tip de elev, cum să îl abordezi, va trebui ca profesorul să improvizeze, să se adapteze. Sunt mulți profesori care, în ciuda educației primite la rândul lor, își ascultă instinctul și fac ca experiența educațională a elevilor să fie una unică pentru fiecare din ei. Problema este cu restul și impactul lor asupra societății. Prea li se trec cu vederea multe profesorilor și prea este pus învățământul la "budă", scuzați expresia. Impactul profesorilor asupra noastră și asupra viitorului nostru ca popor și societate este enorm.

Întrebarea este ce facem pentru a îndrepta acest lucru?

Eu nu am fost crescut așa. Dacă o acțiune putea avea ca beneficiu avansarea cu doi "pași" înainte, dar și riscul de a mă duce cu doi "pași" înapoi, eram îndrumat să nu fac acel lucru. În timp mi-am dezvoltat o teamă, cu care încă învăț să mă lupt, o teamă de a încerca. Multe gânduri, idei le descalific chiar din subconștient, pentru că există riscul de a pierde ceva, indiferent că e vorba de un lucru spiritual sau material.

Să nu credeți, că încerc să dau vina pe părinți pentru eșecurile mele, acestea sunt ale mele și mi le asum. Însă, îmi dau seama că formarea de mic are un impact major asupra deciziilor noastre când suntem maturi. Și văd această atitudine temătoare în jur, nu doar la mine, această nesiguranță, poate lipsă de încredere în sine.

Ceea ce este mai trist e că teama asta de a acționa se transformă în timp în indiferență. Nici nu mai realizăm lucrurile pe care le putem face pentru a ne îmbunătăți situația, doar spunem că ne este rău și batem pasul pe loc. Și uite așa nu învățăm din greșeli, pentru că soluțiile prezintă un risc și oricum după ce greul a trecut nu mai suntem motivați destul să acționăm pentru a preveni să se repete.

Și așa ajung la cei care sunt victime acum ale inundațiilor. Nu a fost destul de clar după primele două inundații din 2005 și 2008 că autoritățile nu vor face NIMIC pentru a preveni aceste inundații în viitor? Mă întreb de ce oare oamenii ăștia pățiți o dată sau de două ori nu s-au aliat și nu s-au ajutat singuri? Clar un singur om/familie nu își permite să construiască un dig dar uniți ar fi putut face o diferență. Acum este a treia oară când se repetă, aceeași furie pe primar/autorități, o lună/două de reportaje dramatice și apoi totul este uitat.

Este extraordinar câte lucruri putem îndura fără să reacționăm și cât de repede putem uita și să revenim la indiferența cotidiană.

Partea bună este că orice lucru prost care este conștientizat poate fi într-un fel corectat, mai grea e partea cu conștientizarea.

Cartea are două parți: sfaturi pentru când suntem la muncă și sfaturi pentru acasă. E o carte care merită citită, vă va face să înțelegeți mai bine comportamentul celor din jur sau al vostru și poate să utilizați acest lucru în folosul personal. Acestea fiind zise, vă voi rezuma mai jos ideile care mie mi-au plăcut cel mai mult:

• La serviciu
  • bonusurile mari distrag atenția de la muncă, au efectul fix invers față de cel scontat;
  • nefericirea de a pierde o sumă de bani este simțită mai puternic decât fericirea câștigării aceleiași sume de bani;
  • când știm că munca noastră este în zadar, chiar dacă suntem plătiți pentru ea, o vom face fără entuziasm => calitate proastă;
  • ceea ce facem cu măna noastră are o valoare mult mai mare decât ceea ce fac restul => efectul IKEA;
  • avem răzbunarea programată în creierele noastre;
• Acasă
  • datorită capacității mari de adaptare a oamenilor, fericirea lucrurilor plăcute trece repede. Ideal este să ne bucurăm de lucrurile plăcute treptat, dozat, iar cele neplăcute să le înfruntăm toate deodată;
  • oamenii mai puțin frumoși fizic care nu se adaptează în căutarea partenerilor de viață, vor fi singuri și nefericiți;
  • sunt șanse mai mari să donăm bani când ne este prezentată situația nefericită a unei anumite persoane, decât a unui grup. Mai mulți devin o statistică;
  • acțiunile făcute în baza unor sentimente puternice, temporare, crează un precedent care va sta la baza unui lanț de acțiuni poate nedorite, mai ales când sentimentele respective nu mai sunt prezente.

Vă doresc, ca de la irațional la iraționali, o săptămână plăcută!

© http://thebluetwin.wordpress.com/2009/12/14/cahones-of-steel/

Cu toţii amânăm des activităţi care pe termen scurt sunt percepute ca neplăcute, dar ne pot aduce beneficii pe termen lung. Eternele "mâine", "mai târziu", "în cinci minute" etc. sunt doar unele din frazele cu care ne amăgim conştiinţa în încercarea de a ne păstra starea de comoditate temporară.

Ce-ar fi de făcut? Pare simplă soluţia: pentru fiecare lucru pe care suntem tentaţi să îl amânăm să asociem un lucru plăcut cu efect imediat condiţionat de efectuarea lucrului neplăcut. Clar? Hai să luăm un exemplu. Lucru neplăcut imediat cu beneficii pe termen mai lung: cumpărăturile de weekend pentru săptămâna ce urmează. Neplăcut: aglomerat, cărat etc. Benefic pe termen lung: nu mai cumperi mai scump de la magazinul de cartier, eşti bazat pe săptămâna viitoare. Lucru plăcut imediat: îţi cumperi ceva ce îţi place. Acum cred că e un pic mai clar.

Mi se pare simplu şi destul de uşor de aplicat. Jos cu amânarea!

A plecat de la un simplu ucenic într-un magazin de biciclete la vârsta de 9 ani şi a murit la 95 de ani ca multimilionar în dolari, cu o companie cu venituri de miliarde de dolari, cu fundaţii de binefacere în lume, donaţii de sute de milioane de dolari şi catedră dedicată la Harvard Business School.

Compania lui Matsushita a apărut când avea vârsta de 23 de ani şi se ocupa cu fabricarea de armături pentru prize în cadrul unui apartament închiriat în care locuia împreună cu soţia lui. Produsele care au urmat au fost revoluţionare, prin fiabilitate şi preţ: mufa dublă pentru priză, farul de bicicletă, aparatul de radio, fierul de călcat ş.a.m.d. Aceste produse existau pe piaţa japoneză, însă Matsushita Electric Industry a inovat făcându-le mult mai fiabile şi oferindu-le la un preţ mult mai accesibil.

Ideea principala a lui Matsushita era aceea că o companie nu există pentru a umfla conturile acţionarilor, ci pentru a participa la combaterea sărăciei şi îmbunătăţirea nivelului de trai general, oferind produse de calitate la preţuri accesibile oricui. Ţinea foarte mult la angajaţii lui şi în cei 60-70 de ani de activitate, nu a recurs la concedierea angajaţilor ca măsură de economisire, decât în foarte puţine ocazii, în situaţii critice. În timpul crizelor economice din Japonia, când multe companii dădeau faliment, sau concediau oameni, MEI reducea normele la jumătate şi în timpul celeilalte jumătăţi de normă, angajaţii mergeau şi vindeau mărfurile produse. Oamenii continuau să aibă de lucru, salariile rămâneau la fel, iar compania depăşea momentele grele.

A fost printre primii antreprenori care a creat la o scară mare o cultură organizaţională, angajaţii MEI aveau programată în fiecare dimineaţă o şedinţă scurtă în care se enunţau obiectivele companiei. Manipulare? Poate, însă K.M. era tot timpul în mijlocul angajaţilor săi şi îşi trăia viaţa personală prin intermediul acelor obiective, conducea prin puterea exemplului. Un exemplu în serviciul publicului, în cinste şi corectitudine, în muncă în echipă pentru o cauză comună, în efort neobosit pentru progres şi curtoazie şi modestie. Acestea erau valorile de la baza crezului companiei sale.

A intuit, pe măsură ce compania se dezvolta, necesitatea împărţirii acesteia pe divizii de sine stătătoare, specializate pe un anumit produs sau o gamă de produse. Astfel, evita problemele companiilor foarte mari şi menţinea productivitatea şi normele de calitate crescute.

După cel de-al doilea război mondial, Forţele Aliate au trecut multe firma din Japonia pe lista Zaibatsu, lista firmelor considerate că au lucrat cu armata în timpul războiului şi care erau considerate că stăteau în calea reconstrucţiei Japoniei. MEI a fost adăugată la aceasta listă şi i s-a interzis să mai producă ceva, iar K.M. a fost înlăturat de la conducerea companiei aflată în plină expansiune. Dacă majoritatea sindicatelor militau pentru înlăturarea directorilor companiilor în care lucrau, sindicatul angajaţilor MEI a facut presiuni şi a militat chiar şi până la generalul McArthur pentru ca lui Matsushita să i se permită revenirea.

Pentru că după ce a deţinut o funcţie politică o perioadă, a decis că politica nu îl poate ajuta în obiectivele sale şi a înfiinţat Institutul Matsushita de Guvernare şi Management. O şcoală de elită care avea ca scop creearea unei noi generaţii de politicieni care să ajute activ la reformarea şi revitalizarea economiei Japoniei, distrusă total după război. A considerat că principala metodă prin care putea ajuta societatea, pe lângă crearea de produse de calitate şi ieftine, era îmbunătăţirea educaţiei.

A realizat ca pentru a deveni competitivi atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă, era nevoie de o infuzie de tehnologie în Japonia. Acesta este motivul pentru care a incheiat un acord cu firma olandeză Philips. Panasonic s-a născut ca divizia din SUA a MEI. Din anul 2008, întreaga companie a fost redenumită în Panasonic. Tot în ajutorul educaţiei şi a inovaţiei, a înfiinţat al doilea premiu mondial dupa Nobel, ca valoare, Premiul Japoniei.

Ar mai fi multe de spus despre Konosuke Matsushita, un om care credea că tinereţea nu este o stare a corpului, ci una a psihicului şi că trebuie să ne menţinem mintea deschisă, "sunao", pentru a nu lua decizii bazate pe preconcepţii inutile.

Vă recomand cu mare căldură să citiţi cartea lui John P. Kotter, Matsushita Leadership, fie că o cumpăraţi de la editura Publica, fie în alte ediţii.

Dacă aș avea puteri supranaturale aș schimba multe din compania la care "activez" după modelul 37signals, iată câteva dintre ele:

• aș elimina pe cât posibil ședințele interminabile care nu fac decât să irosească timpul util de lucru al participanților. Puține sunt cele coordonate corect și organizate. Atunci când e nevoie supremă de ședințe, ele ar trebui să aibă o durată fixă, "neajustabilă", stabilită la început și o agendă exactă și realistă;
• aș renunța la acele estimări stupide de buget și timp într-o fază foarte timpurie a proiectului. Sunt inutile și absolut "la plesneală";
• aș transforma produsul final dintr-un produs de masă, într-unul de nișă;
• aș micșora dimensiunile companiei, cine zice că o companie mare este una de succes?;
• aș crea o audiență serviciilor și produselor companiei;
• aș elimina comunicatele de presă din marele ziare, comunicate artificiale și cu un limbaj rigid;
• aș scoate concepția că orele peste program reprezintă un angajament crescut față de companie. Orele peste program sunt ceea sunt: rezultatul unui management personal prost și a birocrației;
• mi-aș învăța clientul cum să îmi folosească produsul mai eficient, l-aș educa;
• și lista poate continua.

Aș obține o companie mai mică poate, cu venituri și profituri mai mici, dar cu angajați și clienți dedicați și implicit, mai fericiți!